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世界500强老大沃尔玛是实体零售商的一面旗帜，而有着中国亚马逊之称的京东（专题阅读）则是本土电商巨头。沃尔玛增持京东，就如同实体店的大旗插上了电商阵营的城门楼子。京东 股价应声大涨也说明，资本对此亦乐见其成。

这意味着，经历流量困境、资本寒冬之后，电商的软肋暴露无遗。没有资本输血的电商巨头需要自己的造血能力，而此时，虽然实体店经历电商冲击巨大，但家底还在。或许，是时候开 始反攻了。我们判断，在未来数年内，线上线下的格局将面临巨大调整。

10月4日，沃尔玛宣布增持京东股份，目前持有量达到10.8%。与此前首次入股京东时占比5.9%相比增长了将近一倍。消息发出当日，京东股价一度大涨12%，创下自2月16日以来的最大单 日涨幅。

沃尔玛此次增持之后，将获得京东董事会观察员的身份。据悉，沃尔玛与京东就互相持股所签订的合约曾明确写出，沃尔玛可通过京东的主要股东或公开市场等渠道买入京东股份来增加 持股，一旦沃尔玛的持股份额达到10%以上，就能够以观察员身份参与京东董事会会议。

实际上，沃尔玛与京东之间的僵持时间不短，但二者最终选择了通过相互置换1号店与京东5%股权的方式达成深入合作，双方更是达成了一项在八年之内有效的“相互不竞争”协定。

从沃尔玛近期的动向来看，无论是其收购美国本土电商企业jet.com、还是意图收购印度最大的网上零售商Flipkart，似乎都表明其在进军电商领域时采取了一种收购当地本土电商企业的 战略。

而京东拥有国内数一数二的物流配送体系，这也是沃尔玛此前进军中国市场时主要的限制因素。因此，《第三只眼看零售》认为，沃尔玛很有可能会通过业务渗透以及资本投入，最终达 到控股京东的目的。

沃尔玛的迂回套路：逐步增持 最终拿下

虽然从京东与沃尔玛目前披露的合作章程中看，京东并没有对沃尔玛增持其股份做出限制。但纵观沃尔玛在收购零售企业的操作手法，不难看出沃尔玛拥有两种惯用模式，一种是依托雄 厚的资本实力一举拿下，例如其近期以33亿美元收购美国本土电商企业jet.com。

而另一种则是收购不成，转走逐步控股之路。就拿被用来与京东置换股权的1号店来说，沃尔玛获取其绝对控股权的路径也是步步为营。2011年沃尔玛以17.7%的份额首次入股1号店，到 2012年8月就已经实现控股。而三年之后，沃尔玛最终对1号店完成全部收购。

如果说沃尔玛拿下1号店，却将其当做筹码用来和京东实现互相持股属于前期看走了眼，那么此次与京东合作更像是一次“迂回策略”。菁葵资本合伙人蔡景钟告诉《第三只眼看零售》， “沃尔玛在很早之前就对京东兴趣不小，但当时沃尔玛要求控股，且京东创始人刘强东坚决不接受“卖出”京东，双方谈判因而破裂。”

然而与之前相比，如今京东的股权划分实际上稀释程度不小。例如在京东的战略合作伙伴中，虽然仅有腾讯控股拥有京东董事会的席位，但腾讯在今年8月也曾大幅增持京东，持股比例自 2014年5月的17.6%上升至21.25%。

京东“拥抱”资本的态度，让人有理由推测，沃尔玛的“增持之路”或许只是刚刚开始。蔡景钟分析称，“沃尔玛拥有雄厚的资本实力，但它不会满足于做单纯的投资者，而是有可能会 以资本渗透的方式逐渐参与到京东的业务运营之中。”也就是说，沃尔玛在未来成为京东的“单一“大股东并非没有可能。

当然、1号店与京东相比并不在一个“重量级”上。因此，《第三只眼看零售》认为，京东与沃尔玛之间究竟谁更需要谁，如今下结论还为时过早。不过可以确定的是，这二者的深入合作 ，是“互联网+实体店”的大势所趋,关键就在于零售业上游资源与电商平台的优势互补。

京东困境凸显 沃尔玛为其“雪中送炭”

现在的京东实际上已经走到了“十字路口”。自京东在美上市之后，业绩并不能让投资人满意。尤其在今年京东股价持续下跌13%的情况下，它所面临的压力可想而知。但要让股价出现明 显增幅，仅依靠现有业务在正常幅度内的增长就显得十分困难。

更为棘手的是，京东一直以来擅长于“3C”品类，在拓展快消品业务方面的成绩始终差强人意，更因为只有官方网站而显得流量入口单一，使其维持原有增长率都似乎困难不小。例如在 与阿里巴巴集团旗下——天猫超市竞争的过程中，由于缺少类似于“支付宝”、“淘宝网”等“导流”通道的加持，京东的竞争力被削弱不少。举例来说，由京东发起的“6.18”电商节从未 对外公布过具体的业绩数据。并且有知情人士透露，其在向京东内部人士了解这一活动结果时，对方显得十分为难。

因此，在当前情况下，与沃尔玛合作更像是京东迫不得已的选择。

沃尔玛首先为京东带来了运营快消品类多年的实操经验，这也正是京东的短板所在。实际上，京东引入沃尔玛背景并非个例，而是电商拥抱实体店的一个缩影。就拿与京东竞争激烈的天 猫超市来说，其最新上任的总经理江畔同样拥有沃尔玛背景。江畔入职阿里巴巴集团不到半年时间，便担纲天猫超市总经理，并兼任阿里巴巴集团副总裁。而他的主要经历则带有丰富的沃尔 玛基因，其先后历任沃尔玛中国华西区营运总监、华中区营运总监、大卖场营运店务规划部总裁以及沃尔玛中国区副总裁。

由此也能看出，京东选择了沃尔玛的官方团队，而阿里引进了沃尔玛的高管人才，这两大电商巨头的举动虽然具体的实施方式不同，但无论是从最终目的还是选择的方向都趋于一致。某 资深投资人告诉《第三只眼看零售》，“天猫和京东都面临着流量红利逝去的困境，只是程度不慎相同，他们此举明显体现了对于实体店运营经验的重视，以及补充自身短板的认知。”

另外，沃尔玛此次增持京东也帮助其在资本运作层面获利不少，使收盘股价一度增长12%。正如前文所说，京东今年的股价持续下跌，已经达到了13%，这很有可能引起投资者不满。因此 ，沃尔玛的美国背景在投资人眼中，无疑为京东加分不少、相当于雪中送炭。

增持10.8% 换的8年“和平时光”

在京东与沃尔玛签订的交易条款中，有一个在未来八年内有效的“相互不竞争”协议值得注意。零售学堂创始人刘耕向《第三只眼看零售》分析称，“这条协议可以理解为，在未来的八 年内，京东基本不可能会启动独立的线下实体店项目，沃尔玛中国也不会发展线上平台。”这相当于发出了一个讯号，实体店与电商之间，在经历了你死我活的“对抗期”、互不干涉的“和 平期”之后，很有可能走入合作阶段。

“沃尔玛拥有全球数一数二的供应链资源，虽然在中国受到线下渠道限制，但作为实体店来说，丰富的上游资源才是其生命力所在。只要找对了互补的方向，就有可能重获竞争力。以前 在1号店上押错了宝，现在就要看京东的了。”蔡景钟分析称。

举例来说，沃尔玛在与京东的合作中，会将沃尔玛中国的实体门店接入京东集团投资的众包物流平台“达达”和O2O电商平台“京东到家”之中。这是因为截止2015年12月31日，沃尔玛中 国门店总数达到432家，并且拥有9家配送中心和11家鲜食配送中心，然而其配送端却稍显薄弱，线下门店的O2O配送只在少数几个城市试点。京东则拥有国内电商企业中最大的物流配送体系， 覆盖全国近2500个区县。双方此次合作之后，沃尔玛可以通过京东接近2亿左右的活跃用户，扩大其线下门店的销售额。

实体店专业的SKU管理经验和精耕多年的供应链资源几乎是所有电商平台在短期内难以弥补的短板。因此京东商城CEO沈皓瑜曾称，“京东与沃尔玛的合作方式首先会体现在联合采购方面 ，比如采购进口食品时，借助沃尔玛的体量来获取规模红利。

另外，山姆会员店入驻京东也是目前可以确定的合作方式。山姆会员店与传统大卖场动辄两、三万的SKU数相比，显得更加精细化。它只有5000-8000个SKU，都是源自产地直采，其中不乏 独家商品。在与沃尔玛达成合作之前，刘强东就对沃尔玛十分推崇，他曾经专门带领团队到山姆会员店中“取经”。沃尔玛卖场中占比达到53%的自有品牌——慧宜、丰富的海外供应链资源， 以及专业的采购能力，都成为京东主动拥抱沃尔玛的重要“加分项”。

这并非京东第一次利用实体零售业资源，此前它曾入股永辉超市，也是看中了永辉最具优势的生鲜品类。在当下的零售业大环境中，“烧钱”搞运营的模式已经被诸多倒闭的生鲜电商证 明，是一种不能持久的零售生态，但如果精耕上游供应链就显得有利可图。

举例来说，永辉超市的“追踪香蕉”就曾被业内认可，他们在生产地源头以低于市场平均水平的价格采购尚未成熟的香蕉，通过调节香蕉的外部储藏温度，比如利用大型冷库进行人工控 温，再通过简单的制作工艺使香蕉由生变熟，随后统一配送至各门店销售。永辉超市以此在价格和品质上独具竞争力，也许从操作流程上看，似乎在固定资产上的投入与商品的产出不成正比 。但从长远来看，其在某一单品品类几乎可以垄断区域的生鲜市场，这也是其吸引消费者的核心竞争力。